华为员工20万，核心高管仅500人，如何练就一支重量级团队
2020-05-04 20:22:07
文 / 高正贤，华夏基石高级合伙人，曾任某世界级企业产品总经理（副总裁）；来源：华夏基石e洞察
欢迎大家今天晚上来和我一起学习“高绩效团队”的相关知识。我想每个人在企业里或者参与到某个团队，或多或少都非常希望所在团队是“事成人爽”，就是我们能把要做的事干成，同时大家在一起配合得也很好很愉快。怎么激发团队的战斗力？怎么把团队凝聚好？这是企业经常会遇到的问题。
关于高绩效团队，我引用两句话来开场：“胜者举杯相庆，败则拼死相救”。今天我们面对的时代是智能时代，智能时代的到来，使得企业面临着内部和外部的压力。外部的大背景是数字革命，产业环境非常复杂，复杂之处在于有非常多的不确定性，机会很多，对手很强，风险很大。公司内部在成熟业务和新业务之间会面临着很复杂的管理，一家稍微大一点的企业就会有一些成熟业务需要持续优化，另外也有一些成长型的业务，需要结合自身的业务特点，建立有效的管理体系。整个行业会面临着跨界和重组，包括原材料行业，也会面临很多原材料和集成企业之间的关系问题。
在商业模式中，会有线上和线下之争，还有思维模式对产业规律、商业理念的把控，以及商业理念模型的变换。竞争方式也呈现多样化，比如技术竞争、产品竞争、新商业模式竞争、生态竞争以及商业思想的竞争。客户范围会更广，业务模式也非常多，竞争对手的出招方式也非常难以捉摸。面对这么复杂的挑战，上一堂课提到的“定位大致正确，组织要充满活力”就是今天要共同去探讨的内容。
一、组织与人才管理呈现的新趋势
1. 人才、组织、企业维度发生的变化
在商业因素、技术因素和人才因素的触动下，从目前来看，客户在供给和需求的博弈中，已经起绝对的主导作用。这意味着，需求方有更多的个性需求，需要企业提供很好的服务体验，供需方也需要更有创造力和更敏捷高效的提供方式。应该说，在商业因素方面，客户在供需的博弈中会越来越难以捉摸；在技术因素方面，可以看到高科技的技术变革和企业效率提升的剪刀差，营业提升的机会差距会越来越多；在人才因素方面，企业人员结构多元化，八五后、九零后已经成为职场的主力军，互联网一代更加渴求宽松的创造环境、自主的创造过程以及激动人心的、新鲜的创造技能。
这里介绍一下从人才、组织、企业维度发生的变化：
第一，人才。人才变优才，以前讲人才的时候会提到“二八原则”，就是80%的人在拖着公司走，人才属于正态分布，绝大多数时候是公司比较好的状态。但目前的状况是把人才变成优才，非常多的企业开始在全球范围内加强搜刮掌握新技术的优才。新“帕雷托曲线”讲的是未来高速发展的企业，往往是由少数优才和创新型人才带着企业往前奔跑。所以，企业在对内实施队伍调整时，可以大量地调整组织，同时开展多个激励和考核模型实践，去发现、培养非常优秀的人才。
第二，组织。“团队的兴起”，平台+业务团队式的敏捷组织模式盛行，即就是把一些关键部队放在前端做精英，把后端平台化、资源化和服务化，后端可以整合内外资源来支持前端精英，同时还强调要提升前后端之间数字化的透明度运作效率。“团队的兴起”是现在在做的模型中盛行的一种敏捷形态——总部和基地更加趋于平台，前端更加地贴近业务和客户。
第三，企业。首先，“跨越旧边疆”，企业的组织边界不断开放，有非常多的人工智能在替代企业内的一些重复劳动，人和机器开始共同创造，计算、认知、AI开始变成一种增强的劳动力；其次，组织边界已经逐渐打开，不管是大企业还是小企业，都是生态中的一员，这就要求企业管理和经营者需要广泛的资源整合领导力。
2.价值观成为驱动团队前行的灯塔
以上是企业的一些特性，从这个角度可以看到客户需求、人才演进、人才变化这些因素趋势，业界的组织和人才出现了一个新的模型，这个新的模型就是价值观是驱动团队前行的灯塔。在这个新模型下，企业应该是怎么样的？
举个例子，华为的愿景和使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。3月31日华为发布年报，2019年度销售收入是8588亿，利润大概是六百多亿，在压力、国际环境和疫情的影响下还取得这么大的增长，是很惊人的。所以，愿景和使命像灯塔一样，带动着企业的团队往前奔跑。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，这其实告诉我们：组织和团队是一个企业存在的唯一理由；“以奋斗者为本”更加强调了企业长期依靠的主体。“长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”是一种持续迭代而抓住趋势变化的能力。二者构成了双链结构。企业获得成功有非常多的偶然机会，但是在核心价值观和文化的牵引下，长期坚持艰苦奋斗就能让成功的偶然变成必然，同时将不可能变成可能，就像是传承了一个祖传的密码。
3.企业架构和组织体系呈现诸多优秀实践
（1）模式：投资与经营相分离
一般情况下，企业在投资部分会有董事会、股东，底下会有一些人、财、物的管理，比如人力资源委员会、财经委员会以及一些管战略和发展的部门，还有审计，独立建设。经营部分业务由CEO带队在做，一般情况下大部分企业都是单线的，CEO往下一条线，底下所有东西都归CEO管。但随着敏捷模式和不确定性因素的出现，现在战斗团队有可能是多头，或者是轮值的模式。所谓多头，就是团队多个人用不同的视角去服务客户，驱动公司内部资源。
（2）战斗团队：产品、区域、客户
第一，产品。一个做产品的公司，围绕着自身核心竞争力，围绕产品组成一个战斗团队，这个产品团队可以接触客户，可以拉通到后端，甚至在交付环节，生命周期已经上市的产品，围绕交付去改变，去处理它的问题。所以，产品是一个端到端的流程。
第二，区域。区域人员离客户很近，可以贴近客户，跟客户坐在一起，甚至可以很了解客户的战略，行业里面有些小公司将它称之为市场人员、业务人员。这就是一个战斗团队，可以调动公司任何资源。
第三，“客户”。这个“客户”要加双引号，为什么呢？假如你是客户，跟一个公司合作时，可能不是要买它的产品，而是希望它能帮你解决一个问题或者给你提供一个解决方案。所以，第三个维度中的“客户”是一个具有集成性，同时又有想象力的团队，这个团队可以理解为具有面对客户的解决方案能力，能根据客户需求提供解决方案，这个也是一种战斗团队，这个战斗团队相对来说具备抽象能力，因为你不可能让区域的人去做这个事。针对不同的客户群，需要一个商业解决方案时，这个团队也是很重要的。
这三个团队其实就是公司或者企业里多维度为客户服务、驱动公司资源的一个组织。
（3）分灶+平台：商业群+集团职能
分灶+平台解决的是新业务和传统业务之间的问题，新业务的增长模式不一样，而传统业务在大平台上做了很多积累，具备了很多能力。分灶吃饭就是商业群+集团职能，集团职能逐渐趋于平台化、资源化。
（4）平衡矩阵：民主集中
在具体的组织和团队里可以采用平衡矩阵模型，简单来说就是民主集中的过程。在这个矩阵中，每一个单元都是相对独立的，但又共同服务于一个整体业务目标，这就是民主与集中，也是非常形象的一个内容。
二、企业建设高绩效团队的5个重要认知
1.人力资源要素：承认劳动是公司价值创造的主体
以前，一个企业里最重要的几个价值就是劳动、资本、知识、技能以及企业家精神。对于劳动的理解，尤其是中国，很多人都觉得劳动仿佛很Low，因为传统意义上劳动是指体力劳动，比如你要完成一个产品，计件就是体力劳动，或者把一个东西从一个地方搬到另一个地方也是体力劳动。但现在随着知识分子在企业的深度参与，脑力劳动会非常多，包括企业家的一些整合资源的动作，还有一些具有先进、领先、领航者的角色，奋力拖动公司前行的角色，其实都属于劳动。公司里面各类人员承担了应有的责任，通过努力劳动来实现公司的价值创造，这些都叫劳动。
劳动是公司价值创造的主体。未来资本、企业家都是可以撬动的，但最终企业的一系列落地都得靠不同层面的劳动来完成，资本只能加速，创造不了具体的劳动。之所以把劳动作为公司价值创造的主体，是因为要回归企业的本源。企业为什么存在？是因为企业为客户服务，价值创造的需求来源于客户。正因为客户有需求，客户的需求不是要你的钱，也不是觉得你知识渊博，也不是喜欢某个企业家，他需要你通过劳动来为他创造价值。在回归业务本质的时候，要把劳动作为价值创造的一个主体提出来，因为劳动后面围绕的这些团队都在做价值创造活动。
管理和技术是价值创造的两条支柱，只有技术是不行的，管理和技术缺一不可。例如，在九十年代初，摩托罗拉搞铱星计划，它的技术太超前了，整体产业链的接受度低，室内覆盖也解决不了，大流量搞不定，而且加上新的模式的出现，全球互联网的普及，最终导致铱星计划失败。同时，铱星的管理决策架构，根本不可能进行有效管理，董事会28个成员说的多国语言，开会时要收听5种语言的同步翻译。这种技术的选择不是唯一的价值创造方式，还要结合各种各样的经营管理。
2.价值创造是企业经营的源头，人力资源为价值创造服务
前面我们提到，愿景和使命像灯塔一样，所有的商业目标、逻辑还有模式，都源于要支持企业实现愿景使命。对企业来说，商业成功、盈利、获得市场份额、获得客户满意以及在行业某个领域取得行业领先都是很重要的战略目标
（1）实现战略目标的四个维度
围绕这些战略目标，企业行为一般情况下会有四个维度。
一是产品，产品测试商要提供具体物品、整体思路和客户的服务等等。
二是销售，通过跟客户的连接产生销售行为，然后挖掘商业线索、商业机会、合同。从线索到机会点、到挖掘合同，再到合同的交付、回款，这些都是销售要做的。
三是财务，即是考虑经营成本和盈利；
四是人才，所有的一切要落地就是靠人才、组织干部，这一切的基石就是人力资源系统，也是价值管理系统。
（2）企业想做的两件事：高速增长、基业长青
企业非常想做的两件事：一是持续有效的高速增长；二是活下去，尽量让基业常青。要想做到这一点，企业就要打造狼性文化。现在大家都普遍认可的说法是：企业员工比较好的精神状态就是像狼群一样。狼群有三个特征：一是非常敏锐的嗅觉，狼嗜血，哪个地方有商业机会就能闻到；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，任正非有一句话：“泥坑里爬出来的就是圣人”，强调的就是永不放弃的精神；三是群体奋斗体系。价值创造是企业经营的源头，人力资源的本质是打造像狼一样的团队文化，这是人力资源体系里在努力构建的团队精神。
3.激发好两个动力，管理好三类对象
以前无论是听新闻联播也好，还是听其他广播，到处都在讲物质、精神两手抓。对企业来说，要激发好两个动力：精神动力、物质动力；管理好三类对象：干部、人才、组织。同时，加上人力资源系统自身能力提升，这个企业的人力资源系统基本上就可以说是稳定可持续的了。
（1）激发好两个动力：精神+物质
首先，激发精神动力。前面我们提到了核心价值观，讲到愿景和使命是激发组织和团队工作的动机。员工之所以会愿意在公司努力，是因为公司提供了除物质以外的成长机会，同时跟周边的同事比较信任、相互协作，工作氛围比较上进，员工并不是看重大家一群人每天能嘻嘻哈哈吃饭之类的，而是希望团队有向上、奋斗的精神。精神力量一定是人力资源体系里最推崇的，因为只有相信，才会成功，不相信是不可能成功的。任何伟大的组织在愿景、使命和核心价值观上得到了广大员工的相信并且践行，都是出于精神上的认同。
其次，积累物质动力。物质动力是把双刃剑，中国有句古话：“人不患寡而患不均”，这句话跟管理学理论中的“要拉开差距，就要给火车头加满油”等等内涵不太一样。中国企业在做物质激励的时候，有一个很基础的原则——多劳多得，做得多就得的多。物质方面要坚持多劳多得，同时优化全产业链的价值创造和价值分享，要让更多优秀的外部人才愿意加入到企业，让不同类型的天才都进来，企业才能成功。企业如果只有一种类型的人，就成功不了。
（2）管理好三类对象：干部+人才+组织
第一类对象是干部。干部非常重要，在企业形象、企业发展中具有代表作用。干部是怎样选拔出来的？干部不能说是老板的亲信就可以，也不是说这个人随便干点工作就能当干部，干部一定是从成功的实践中选拔出来的。干部选拔应该有一些基础的标准：
首先，具有使命感、责任感以及很强的战略洞察和决断能力，可以很敏锐地知道未来哪个地方可能有机会，同时在具体打仗的时候能管控住队伍，能管控整个营商环境。这个表述有点像军队文化，这种干部非常有斗争意识，与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷。
其次，具有自我牺牲精神。这点非常重要，大家不敢上时，干部就得上。
三是干部要真实。真实这个词用在哪儿都可以，都很重要。干部要求真务实，在商业对象中，基本上把干部确定好，队伍或者人才就会源源不断地涌来。
第二类对象是人才。人才具有多样性，是价值创造的源头。“以奋斗者为本”就是希望人才可以成长起来，要不然就变成废材了。人才既可以从外面引进优才，也可以从内部培养出来，整个过程匹配的是企业的业务发展、组织结构模型以及不同的人才梯队。在产品层面，要考虑软件、硬件、系统的多层次需要，不能只重视其中某一个。
第三类对象是组织。组织这个词很容易令人产生误解。一般业务公司的领袖或者创始人，有时候会因人设岗，就是有一个人跟我干了很久，我就设立这个组织，让他做头儿，这其实是有问题的。组织是伴随着业务而存在的，所谓业务，包括客户需求，也包括公司增加土地肥力、提升战斗能力的需要。存在一定的业务才有相应的组织，而不能因人设立组织。组织要根据不同的业务模型做不同的考核，同样是一个平层级的组织，一刀切的考核肯定不科学。同时还要增强协作的牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。
（3）人力资源自身管理
人力资源管理要素源于业务、服务于业务，不能单独分开来讲。大家会发现，做得好的人力资源在公司里面是有业务属性的，或者懂业务、跟业务一起共同成长。所以，人力资源应以业务为中心，同时人力资源体系应该更贴近于作战部队，就好比产品更贴近于区域，更贴近于围绕客户解决方案做事的人，核心是能促进这个业务的发展。这是人力资源管理要不断去提升的理念和能力。
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